Эффективность работы швейного производства , как и любого другого бизнеса, отражает качество бизнес –процессов и их правильная зависимость друг от друга.
Хочу предложить читателям данного ресурса, рассмотреть на конкретном примере алгоритм возникновения проблем на швейном предприятии, когда бизнес-процесс не зафиксирован в виде инструкций и находится исключительно в головах у сотрудников. Надеюсь, что профессионалам, посещающим данный портал, статья окажется полезной и натолкнет на мысли о том, что швейное предприятие – это такой же бизнес как и другие, требующий изучения его специфики и построения системы управления.
Пример приводится с разрешения компании, в которой я проводила аудит производственного швейного блока.
Предприятие обратилось к моей компании с запросом «Помогите разобраться, что происходит с расценками и нормами на пошив».
Это вводная.
А теперь, собственно, описание самой ситуации:
Продавцы компании А- молодцы и привлекли на предприятие шикарный заказа: 3 модели футболок в объеме, позволяющем производству работать на этом заказе 2 месяца. При этом заказчику можно сдать заказ равными долями ежемесячно. Мастер швейного цеха, при расчете загрузки производства выяснила, что на стачивание рукавно –боковых срезов в бригаде нужно будет добавить еще одну швею. Швей есть. Оборудование на эту операцию решено поставить из заготовительной секции (в цеху есть спец оверлок, который не использовался больше месяца, из-за отсутствия моделей с таким видом обработки и его можно переделать в стандартный 4-х ниточный оверлок).
Швея, которую посадили дополнительно на эту операцию, имеет хорошую моторику (это действительно так). Все учли - швей хватает, оборудования тоже. Механик пришел машину, переоборудовал и настроил –шьет, нитки не рвет, строчку не пропускает. Все посчитано и пронормировано, цена и сроки сдачи заказа согласованы с заказчиком- сдать заказ нужно равными долями за 2 месяца, санкции за просрочку сдачи заказ в договоре существенные. Заказ принят и запущен в производство..
На 4 день выясняется, что дневную норму бригада не сдает. И за 4 дня срок отставания в шт. 100 шт. Та эта сама дополнительная швея и не выполняет свою норму. Мастер цеха в понимание того, что происходит сбой начинает отдавать часть работы неуспевающей швеи другим, которые хотят заработать и остаются на пол-часа после работы- подработать выполняя норму за другого человека.
Общими усилиями нужная часть заказа отшита и сдана в конце месяца. Менеджеры радуют директора что все хорошо- заказ отгружен клиенту во время, клиент доволен, деньги за отгрузку получены. В общем, все супер!
Но.. та швея, у которой забирали работу получила меньше денег (и мотивация на работу у нее снизилась, так как попытки разговоры о том, что что-то не то с оборудованием успехом не увенчались- оборудование шьет без пропусков и обрывов ниток- значит все в порядке). Две швей, которые оставались каждый день на пол-часа получили премию, Человек на упаковке, который оставался работать после рабочего дня только ради того, что бы выполнить свою норму, премию за которую он не получил. Был этому не очень обрадована и высказался в достаточно конфликтной форме, все что думает по поводу этой работы. В общем, напряжение в коллективе выросло вместе с количеством потребления электроэнергии, которую сожгли хорошо «замотивированные» и остававшиеся подработать сотрудники. Некоторые, из которых еще и премию получили.
И так как она мастер цеха, относительно новый человек в компании (работает всего 3-тий месяц) - лишнее недовольство швей не нужно- очередь из швей на производство не стоит. Нужно как-то мотивировать тех, что есть.
От предыдущего мастера, новый мастер при передаче дел получила информации о том, что управлялась она со швеями при авралах, тем что договаривалась с ними, поработать сверхурочно.
И… на след. месяц по каким-то загадочным причинам у нового мастера, возрастает стоимость пошива…. Причина ?… «… заказчик привез вторую партию материала , не такую… бракованну.. разно-оттеночную, слишком тянущуюся в пошиве и т.д., в общем г… но, НО мы такие вот хорошие, что бы с заказчиком не спорить и отношения не выяснять сделали все что смогли, потому что надо ж было в сроки заказ сдать, мы сделали все что смогли и менеджеры в компании классные смогли уговорить клиента, что бы он подождал 1 день…»
Так как контроля качества входящего сырья на предприятии нет и все раскроено, отшито и отгружено – проверить достоверность информации практически невозможно. И директору придется согласиться, с тем что есть.
Т.е. по факту –работы в течение 2-х месяцев на этом заказе мы имеем:
- мягко говоря, поганое ощущение управляющего/собственника/гендиректора, что «что-то» не то…
- отсутствие понятных, зафиксированных и доступных данных о состоянии оборудования – в бригаду был поставлен по факту переделанный (что на первый взгляд эффективно для предприятия) , но «убитый» предыдущим большим заказом оверлок. Износ которого около 70%. Из-за чего механик для его нормальной работы просто снизил скорость. Денег на ремонт он получить не мог, хотя просил несколько раз. Аргументом для того что бы отложить ремонт машины было то, что это спецмашина и ближайшее время она не потребуется.
После замеров (сделанных при аудите) получилось, что скорость между двумя оверлоками отличалась на 20% у операторов, выполняющих одну операцию..
- Как следствие , 2-а демотивированных сотрудника в конфликте между собой;
- отсутствие понимания реальных возможностей швей, как следствие занижение нормы на выполнение операций. По факту аудита оборудования, выявилось что оборудование не работает в режиме нормальной скорости. И те данные, которыми пользуется мастер цеха, остались ей в наследство от предыдущего. Первичное происхождение норм вообще неизвестно.
-мастера цеха, которая работает на предприятии 3-тий месяц и которая благодаря данной ситуации завоевала авторитет у швей, потому что «выбила» для них нормальную зарплату;
-увеличение сроков сдачи заказа на 1 день, при увеличенной оплате за производство;
-уменьшенную маржу, выросшее потребление электро-энергии (пусть незначительное , но выросшее);
- по факту аудита скоростных параметров оборудования выявилось, что в секции заготовки стоят 2 купленных 3 месяца назад оверлока, которые настроены на максимальную скорость. И при наличии этой информации у мастера, очевидным решением для нее было сделать перестановку оборудования: из заготовительной секции поставить машину на сборку длинных срезов . А машину с 70% износом поставить в секцию заготовки, потому что скорость работы в этом блоке не является критичным параметром , так как швы в этом блоке, как правило короткие.
Т.е. при наличии у мастера доступной в нужное ей время информации о состоянии оборудования полностью, во всем цехе, а так же прописанном в должностной инструкции пункте того факта, что в данной компании мастер цеха несет ответственность за эффективность использования производственных мощностей и эта эффективность, выражена в неких цифрах, которые контролируются- проблем с выпуском НЕ ВОЗНИКЛО БЫ В ПРИНЦИПЕ.
Экономический эффект который возник из-за отсутствия инструкции для двух технических специалистов, что означает отсустиве системных коммуникаций между сотрудниками в обмене информацие. А в данном конкретном случаее еще и отсувтиве ключевого бизнес -процесса по причине того, что у этих сотрудников задачи фиксировать то , что происходит с оборудованием попросту не было:
+ к производственной себестоимости заказа 40 киловат часов, которые потратили сотрудники, оставаясь после работы и + 180 киловат/часов , за счет того что заказ был сдан на день позже.
+ к производственной себестоимости 10% премии, которую получили данные сотрудники за, то что производственный план был выполнен вовремя в первый месяц работы;
+ к производственной себестоимости увеличение расценки на 50% заказа на 1,5 рубля на изделие;
+ к производственной себестоимости вызов механика;
Мотивационные эффект для всей организации, которые напрямую влияют на текучку персонала:
Конфликты .
Увеличение недоверия к персоналу у руководителя предприятия /сосбтвенника, повышение нервозности общего фона компании, как следствие снижение мотивации персонала к работе.
Усиление влияния мастера и укрепление своего авторитета среди швей, за счет фактора, который повлек за собой снижение эффективности предприятия. При этом снижение авторитета собственника в глазах мастера
Мы предложили и внедрили для этой компании регламентирующие документы (один из которых приложен к статье как образец), позволяющие контролировать на данном этапе основные ключевые точки производственного процесса, имеющие критическое значение для предприятия. Но в этом месте именно в этой статье мне хочется поставить точку. Потому что усиление влияния мастера (технолога/конструктора/дизайнера … список можно продолжить) и укрепление его авторитета за счет снижения эффективности предприятия - это тот абзац, с которого проблемы предприятия усугубляются. И если Вы, являетесь владельцем производственного предприятия, то мне очень хочется донести до Вас: тот факт что пока Вы /Ваши замы не начнут прописывать структуру своих компаний и бизнес процессы, происходящие именно у Вас в компании, и отвечающие именно Вашим стратегическим задачам, то Вы так и будете находится в плену людей, которые будут приходить к Вам под видом профессионалов и выстраивать на Вашем предприятии систему управления, которую Вы не сможете контролировать.
Если Вы дочитали до конца, значит, Вы нашли что-то Важное и нужное для себя в этой статье и я этому рада. Решайтесь и начинайте систематизировать свой замечательный бизнес. Если потребуется наша помощь, мы готовы помочь Вам в этом процессе.
Связаться с нами можно написав нам письмо
Или позвонить по телефону: +7-926-606-73-56
С уважением к Вам и вашему предприятию.
Генеральный директор консалтинговой компании «Интегро Групп»
Наталия Потапова.
Наша команда состоит из профессиональных консультантов в сфере швейного производства, HRспециалистов, специалистов в области маркетинга, управления проектами.
Мы осуществляем: аудит производственных процессов, c целью повышения эффективности использования существующих производственных ресурсов: производственных кадров и оборудования.
Кадровый аудит – наличие мотивирующих и де-мотивирующих факторов у сотрудников производственных подразделений, с целью повышения эффективности их работы.
Аудит и корректировка существующих бизнес процессов для повышения эффективности производственных процессов и конкурентной способности предприятий на рынке.
Компания «Интегро Групп» является официальным партнер компании FastReact (Сadrus)- внедрение системы управления производственным предприятием на базе платформы управления FastReact
