Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным
Кто первый раз об этом слышит, может прочитать книгу Лоуренса Питера «Принцип Питера».
Любая хорошо работающая технология будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы.
У руководителей появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже имеющимися у них знаниями и проверенной технологией в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки, их применения.
В швейной отрасли, такие руководители, это самая большая проблема. И никакой консалтинг им не поможет. Необходим жесткий и бескомпромиссный арбитраж.
Несколько арбитражных сессий, которые я провел за последние время выявили основные общие проблемы:
Некомпетентность нач. производств. Отсутствует статистика по производству. У нач производств нет под руками цифр по производительности труда по каждому изделию и по каждому работнику. Горизонт планирования не больше недели. Я сейчас не про общую загрузку цеха, а про план загрузки каждого работника по конкретным дням. Не верно рассчитываются производственные затраты. Нет учета потерь рабочего времени. Не анализируется «фотография рабочего дня». Вообще не проводится никакой анализ. Вся работа сведена к учету материальных средств.
Проблема с технологами. 80% технологов, таковыми не являются (даже при наличии профильного образования). Берут в работу те изделия, под которые производство «не заточено». Проблема с парком оборудования и средствами малой механизации. Отсутствие знаний мат части приводит к применению неверных технологий, применяемых на производстве.
Лаборанты, как правило бывшие портные. Не знакомы с производственными технологиями. «Технологи» не занимаются обучением лаборантов и адаптацией их в производственном процессе.
Раскройный цех. Низкая скорость и плохое качество кроя. Отсутствие хороших ленточных ножей.
Руководители. Отсутствие денег для модернизации производства и замену персонала.
Низкое качество выпускаемой продукции (речь не о браке) обусловлено низким качеством используемых материалов, фурнитуры и несовершенными технологиями.
Это та действительность, в которой живет наше Российское массовое швейное производство.
Но если крупные и мелкие региональные производства в таком режиме могут просуществовать еще достаточно долго (за счет низких производственных затрат и маленьком ФОТе), то микро-производства Москвы и Питера (10 – 50 чел.), стоят на краю финансовой пропасти. Их погубит ФОТ, который не соответствует общей производительности труда на предприятии.
Если руководитель производства не знает сколько прибыли приносит ему каждая швея В ДЕНЬ, то ему лучше закрыться.
Жизнь в швейке за последние 3 – 4 года круто поменялась. Если я раньше утверждал, что микро-цеха (до 10 чел.) это гарантированный убыток, то сейчас они стали самыми прибыльными. 3 – 8 портных на 50 - 100 кв/м, отшивающие дизайнерскую одежду, приносят владельцу больше денег, чем бракоделы с аутсорса, которые не соблюдают сроки и стандарты качества.
Проблема у таких производств одна – их невозможно масштабировать.
Проблема других швейных «малышей», которые используют труд швей (не портных), в расчете оплаты труда за пошив. Как раз тот случай, когда учебники не помогут. Расчеты придется делать исходя из территориального расположения и среднего ФОТ по региону.
Москва. Средняя ЗП швеи в ДЕНЬ – 3000 руб. Длина смены зависит от возможности швеи и ее желания заработать.
Главная задача руководителя подобрать тех швей, которые будут отшивать больше количества изделий в смену. Потому что ни какие нормы времени на пошив изделий, из прошлой жизни, роли не играют. Вы берете швей с улицы и о их проф. навыках сможете узнать только в процессе работы.
Хотите их учить – учите. Это ваш выбор, ваши деньги и ваше время. Получится научить – отлично. Не получиться – это ваш опыт.
Уходите от индивидуального цехового пошива массовки. Создавайте бригады 2 – 4 чел. Выпуск будет больше, а вам выгодней. Не надо идти на поводу у собственного персонала.
Бизнес это ради денег, а не ради процесса.
Швея в цеху не должна получать более 35% от стоимости пошива изделия. Если у вас эти две цифры не стыкуются (дневная ЗП по региону и процент от стоимости пошива) то, либо швеи шьют медленно, либо вы оцениваете пошив дешево. В учебниках рекомендаций нет. В этих расчетах правит рынок и ваши возможности как продавца.
Не умеете продавать за дорого, придется работать в убыток.
Что в этой ситуации делать швейному бизнесу?
Научитесь считать свои деньги. Хорошие продажи не спасут убыточное производство. Не умрете сейчас, умрете при масштабировании.
Тщательно набирайте швей и раскройщиков. Статистика по моему производству – на работу вышла одна из 30-ти. Остались работать только те, кто пришли по «сарафану».
Анализ и статистика каждого дня, каждого изделия и каждой швеи.
Не беритесь за отшив того, чего не умеете. Универсалами могут быть только опытные портные, но скорости у них нет. У каждой швеи есть своя специализация.
Помните, что пошив трикотажа требует много спец. оборудования. Прямострочки, оверлока и плоскошовки не достаточно.
Минимизируйте ручные работы. В России ручной труд стоит неоправданно дорого.
Не допускайте брака при пошиве. Переделка стоит дороже, чем ЗП мастера в цеху. Если швея нашила брака, то вычитать с нее надо деньги за суммарное время – пошив брака +переделка.
Автоматические функции оборудования не всегда повышают производительность труда. Человеческий фактор здесь важнее.
Если вы шьете свой «бренд», то помните, что без аутсорса вам не обойтись. Ищите исполнителей не останавливаясь. Неудачные переговоры с 10 – 20 цехами, это не повод останавливаться и опускать руки. Ваш будущий партнер вас ждет.
Удачи вам и вашему бизнесу.
Сергей Промохов.
ProCapitalist.ru
До нового 2022 года осталось 33 дня.
